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2009年11月24日(火)
全ては長で決まる

全てとは言い過ぎかもしれないが、組織というものは殆ど長で決まる。と言うのも拠点長の性格と業績と風土を定量化するとそこに強い相関関係があるからだ。例えば、業績が良い店舗は店長が前向きであり、積極的だ。そこで働く店員も気持ちがいい。報連相もよい。整理整頓も行き届いているもの。元気、活気がある。業績を上げる方法には3つ。一つ目は、長の性格を変えてもらうこと、それが出来なければ2つ目としては、好ましい性格の長がとるべき期待行動を具体的にし、それを実践してもらうこと。さらにそれも出来ないのであれば最後の手段は、長を変えることである。

2009年11月17日(火)
中小、零細企業は身の丈に合った戦い方をせよ
今回の経営相談は、地方の食品スーパーである。最近、特に売上が減少しており、この数年間で3割も落ち込んでいた。話を聞いてみると大手との競合はもちろんのこと、ドラッグストアーなど異業種からの参入もかなりの影響を与えているようだ。これらの状況に対してこのスーパーでは徹底した値引き競争で対抗しており、その結果、売上高だけでなく粗利率も急激に悪化していた。さっそく店内を巡回してみると挨拶など接客や商品の前だし、バックヤードの清掃など基本的なことが全く出来ていなかった。まず言えることは、中小、零細企業の戦い方として、大手のやり方をそのまま真似ても全く意味がないということだ。それよりもきめ細かな気配りのあるサービスが大事だ。町の電気屋や工務店であれば何かあればすぐに対応する小回りのよさである。大手と価格で競っても勝てるはずがない。大手では行き届かないくらい徹底して差別化された高水準のサービス、あるいは客層や地域の徹底した絞り込みが何よりである。顧客のマインドシェアを高めることで固定ファン、リピーター、紹介客の獲得に努めることこそ中小零細企業の戦い方と言える。
2009年10月29日(木)
事業承継が盛衰を決める
本日、お話した社長は機械メーカーの卸売業の創業者である。これまでは地場でも著名な優良企業であったが、さすがに景況感はよくないようだ。ただし、これまでの蓄積(内部留保)は厚い。とにかく、この企業のアキレス腱は、事業承継である。息子はまだ35歳。実に考えが甘い。取り巻く次代幹部も同様である。一方、創業者の顔は広く、業界の実力者である。このような方でも事業承継という点に関しては落第点ということだろうか。本当に優秀な経営者であれば事業承継に関しても計画的に対処できたであろう。すでに社長は75才。40歳前半で交代している企業もある中、先が思いやられる企業のひとつである。事業承継は最重要な企業戦略である。少なくとも10年前からの対応が不可欠であろう。
2009年10月15日(木)
意識を持続してこそ改革につながる

小売業T社で経営相談を受けた。業績を見るとなんと3期連続の赤字だった。社長は数字はオープンにしているとのこと。確かに店長は役員報酬まで知っていた。業績も十分に理解していたはず、それなのになぜこの会社には危機感がないのか?店長を集めての意識改革の講話が始まった!私はただ単にわが社が倒産した状態をイメージして欲しいと言った。家族はどうなるだろうか?明日からの暮らしは?というのも私は(クライアントが)倒産した経験をしているからである。実にみじめというか切ない気分だった。店長をはじめ社員は色々と教えているとようやくやる気になって一生懸命に売り場を創るようになってきた。そのお陰で徐々に売り上げが戻ってきた。しかしながらキャッシュが続かないのである。仕入れれば確実に売れる、その自信が今はある。それなのに仕入れる資金がない。棚がスッポリト空いた状態。それを何とかみすぼらしくならない様に埋める社員たち。本当に切なかった。そういう話をするとT社の店長達もようやく理解してくれた。思った通り、今月の売り上げは、初めて先月を上回った。画期的だ。よしこれでいけると思った。ところが次の月はまた元に戻った。改革は続けることが大事。意識し続けることが大きな改革につながる。改めて継続することの難しさを実感した。

2009年8月24日(月)
問題解決の本質をとらえよ

本日、訪問のK社は、問題解決の基本が理解されていなかった。そのせいもあって同じような問題が何度も起きていた。所謂、再発である。そこで全員で問題解決の手順とおさえるべきポイントを再確認した。まずは、問題の現状把握であるが、ポイントは、三現主義、つまり現場で現品を現実的に捉えること。机上の空論では効果的な解答は導けない。また、5W2Hで的確につかむことも重要だ。そして次は、原因の追求である。当然のことながら、なぜなぜなぜの繰り返しだ。最低5回は繰り返すと真因が見えてくる。最後は、対策であるが、この真因に対して対策を検討することが重要だ。表面的な原因を対象とすれば的外れの対策となってしまう。最後は、検証だ。その対策を行えば本当に問題が解決できるのかということである。この時点で首を傾げる対策も多くあるものだ。

2009年7月26日(日)
今こそ大胆でスピード感のある経営改革を!

今、世の中の景況感は確かにひどい。特に中小企業は最悪だ。それだけに各企業とも皆、改善・改革に必至になって取り組んでいる。しかしながら大切なのはその大胆さとスピード感である。ある小売業C社の改善策を聞いていると確かに効果は期待できそうだが、その程度では足りないというのが率直な感想だった。またいつまでにやるのかというのも不透明。何をやるか、どこまでやるか、いつまでにやるか、そして各々の対策を誰がやるのか。全てを明らかにして全員が目に見える形で一体感ともなって勢いよくスタートせねばならない。
(1)何をやるか
売上回復、粗利確保、コストダウン等々。まずは売上回復なくしてはコストダウンも続かない。そこでまずは原点回帰。お客様は、わが社とライバル社のどちらを選ぶだろうか?どういう気持ちで選ぶだろうか?本当にお客様を期待以上に満足させるような商品・サービスがわが社にはあるのか?今や顧客満足の時代ではない、その程度のものはありふれている。期待以上のものを提供し、感動を与えなければお客様は付いてこない。ある食品スーパーでは、思いもかけなかったサービス(雨の日に傘をさして近くのバス停まで荷物をもっていってくれた)をして頂いた、多少高くてもその店のスタッフは気持ちがいいから買物はそこと決めているという高齢者がいた。そこには買い物+会話を楽しんでいるという。つまり基本を磨きあげることも感動の一要因と言える。
(2)どこまでやるか
例えば、コストダウン。コストで最も着目されるのが人件費だが、どこまでやるかである。昇給はもちろん、残業・賞与カット、そして手当、基本給、さらには希望退職までやるのか、何人やるのか。もちろんさらに重要なのは活性化であり、頑張ってる人とそうでない人を明確に査定し、差をつける(頑張っている人に報いる)ことである。
(3)いつまでにやるか
景気悪化はまだ1〜2年は続く。それにともなって企業の業績悪化の進行速度も速くなる。ある意味、生きるか死ぬかは取り組むテーマよりもスピードの勝負ということもありえる。常に先手先行でやる、そのためにも常にいつまでにという納期設定は欠かせない。
(4)誰がやるのか
以上のことが決定されても結局は誰がやるのかを決めないと何も進まない。各々の具体的な施策に対してすべて主担当を決めることだ。よくあるのが管理部でといったセクションを担当にすること。セクションでなく、やるのは人。引っ張るのが主担当。主体を決めないと何事も動き出さない。

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