全てとは言い過ぎかもしれないが、組織というものは殆ど長で決まる。と言うのも拠点長の性格と業績と風土を定量化するとそこに強い相関関係があるからだ。例えば、業績が良い店舗は店長が前向きであり、積極的だ。そこで働く店員も気持ちがいい。報連相もよい。整理整頓も行き届いているもの。元気、活気がある。業績を上げる方法には３つ。一つ目は、長の性格を変えてもらうこと、それが出来なければ２つ目としては、好ましい性格の長がとるべき期待行動を具体的にし、それを実践してもらうこと。さらにそれも出来ないのであれば最後の手段は、長を変えることである。

小売業Ｔ社で経営相談を受けた。業績を見るとなんと３期連続の赤字だった。社長は数字はオープンにしているとのこと。確かに店長は役員報酬まで知っていた。業績も十分に理解していたはず、それなのになぜこの会社には危機感がないのか？店長を集めての意識改革の講話が始まった！私はただ単にわが社が倒産した状態をイメージして欲しいと言った。家族はどうなるだろうか？明日からの暮らしは？というのも私は（クライアントが）倒産した経験をしているからである。実にみじめというか切ない気分だった。店長をはじめ社員は色々と教えているとようやくやる気になって一生懸命に売り場を創るようになってきた。そのお陰で徐々に売り上げが戻ってきた。しかしながらキャッシュが続かないのである。仕入れれば確実に売れる、その自信が今はある。それなのに仕入れる資金がない。棚がスッポリト空いた状態。それを何とかみすぼらしくならない様に埋める社員たち。本当に切なかった。そういう話をするとＴ社の店長達もようやく理解してくれた。思った通り、今月の売り上げは、初めて先月を上回った。画期的だ。よしこれでいけると思った。ところが次の月はまた元に戻った。改革は続けることが大事。意識し続けることが大きな改革につながる。改めて継続することの難しさを実感した。

本日、訪問のＫ社は、問題解決の基本が理解されていなかった。そのせいもあって同じような問題が何度も起きていた。所謂、再発である。そこで全員で問題解決の手順とおさえるべきポイントを再確認した。まずは、問題の現状把握であるが、ポイントは、三現主義、つまり現場で現品を現実的に捉えること。机上の空論では効果的な解答は導けない。また、５Ｗ２Ｈで的確につかむことも重要だ。そして次は、原因の追求である。当然のことながら、なぜなぜなぜの繰り返しだ。最低５回は繰り返すと真因が見えてくる。最後は、対策であるが、この真因に対して対策を検討することが重要だ。表面的な原因を対象とすれば的外れの対策となってしまう。最後は、検証だ。その対策を行えば本当に問題が解決できるのかということである。この時点で首を傾げる対策も多くあるものだ。

今、世の中の景況感は確かにひどい。特に中小企業は最悪だ。それだけに各企業とも皆、改善・改革に必至になって取り組んでいる。しかしながら大切なのはその大胆さとスピード感である。ある小売業Ｃ社の改善策を聞いていると確かに効果は期待できそうだが、その程度では足りないというのが率直な感想だった。またいつまでにやるのかというのも不透明。何をやるか、どこまでやるか、いつまでにやるか、そして各々の対策を誰がやるのか。全てを明らかにして全員が目に見える形で一体感ともなって勢いよくスタートせねばならない。
（１）何をやるか
売上回復、粗利確保、コストダウン等々。まずは売上回復なくしてはコストダウンも続かない。そこでまずは原点回帰。お客様は、わが社とライバル社のどちらを選ぶだろうか？どういう気持ちで選ぶだろうか？本当にお客様を期待以上に満足させるような商品・サービスがわが社にはあるのか？今や顧客満足の時代ではない、その程度のものはありふれている。期待以上のものを提供し、感動を与えなければお客様は付いてこない。ある食品スーパーでは、思いもかけなかったサービス（雨の日に傘をさして近くのバス停まで荷物をもっていってくれた）をして頂いた、多少高くてもその店のスタッフは気持ちがいいから買物はそこと決めているという高齢者がいた。そこには買い物＋会話を楽しんでいるという。つまり基本を磨きあげることも感動の一要因と言える。
（２）どこまでやるか
例えば、コストダウン。コストで最も着目されるのが人件費だが、どこまでやるかである。昇給はもちろん、残業・賞与カット、そして手当、基本給、さらには希望退職までやるのか、何人やるのか。もちろんさらに重要なのは活性化であり、頑張ってる人とそうでない人を明確に査定し、差をつける（頑張っている人に報いる）ことである。
（３）いつまでにやるか
景気悪化はまだ１〜２年は続く。それにともなって企業の業績悪化の進行速度も速くなる。ある意味、生きるか死ぬかは取り組むテーマよりもスピードの勝負ということもありえる。常に先手先行でやる、そのためにも常にいつまでにという納期設定は欠かせない。
（４）誰がやるのか
以上のことが決定されても結局は誰がやるのかを決めないと何も進まない。各々の具体的な施策に対してすべて主担当を決めることだ。よくあるのが管理部でといったセクションを担当にすること。セクションでなく、やるのは人。引っ張るのが主担当。主体を決めないと何事も動き出さない。